Studi Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia

MAKALAH CONTOH KASUS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA  PERUSAHAAN

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Disusun Oleh:

                                    ELIWATI                                         1610612013

                                    DELI JANAH                                  1610612013

                                    RIO                                                   1610612013

                                    SUHARDI                                       1610612013

                                    VIRELL PRASTAMA                   1610612013138

                                    YULIARNI                                      1610612013

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) SUMBAR PARIAMAN

PROGRAM MANAJEMEN

2018

KATA PENGANTAR

         Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan, karena atas rahmatnya kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul.” CONTOH KASUS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA  PERUSAHAAN PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk”. Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas matakuliah “Manajemen Sumber Daya Manusia”

Kami menyadari bahwa pada penulisan makalah ini masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu, kami mengharapkan saran dan kritik dari dosen yang membaca makalah ini yang sifatnya membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Harapan kami semoga makalah ini bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya. Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak atas dukungannya sehingga terwujudnya makalah ini.

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................... 1

DAFTAR ISI ................................................................................. 2

BAB I PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang ........................................................................ 3

BAB II LANDASAN TEORI

2.1  Kebijakan Staff .................................................................. 5

2.1.1 Tipe-Tipe Kebijakan Staff .......................................... 6

2.2  Ekpatriat ............................................................................. 6

2.3  Kompensasi ........................................................................ 7

BAB III PERMASALAHAN KASUS

3.1  Latar Belakang Perusahaan ................................................ 9

3.2  Data Direksi ....................................................................... 9

3.3  Data Komisaris ................................................................. 12

3.4  Permasalahan .................................................................... 13

3.5  Penaggulangan Dampak Masalah .................................... 16

3.6  Penyelesaian ..................................................................... 16

BAB IV PENUTUP

4.1 Kesimpulan ..........................................................................

4.2 Daftar Pustaka ......................................................................

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

    Sukses atau tidaknya suatu perusahaan tergantung pada struktur formal dan informal serta pengawasan harus sesuai dengan strategi perusahaan. Contoh: strategi transnasional membebankan alat-alat yang sangat berbeda untuk staffing, perkembangan manajemen dan  praktek kompensasi dibandingkan dengan strategi yang dilakukan oleh perusahaan multidomestik. Perusahaan mengejar kebutuhan strategi transnasional untuk membangun kerjasama budaya yang kuat dan jaringan manajemen informal untuk mentransmisikan informasi dengan organisasi. Selanjutnya seleksi pegawai, perkembangan manajemen,  penilaian penampilan, dan kebijaksanaan upah fungsi MSDM bisa membantu mengembangkan hal ini. Sumber daya manusia (SDM) Merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki ketrampilan dan  berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang sangat kompetitif. Kondisi ekonomi di abad 21, ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan  perekonomian dan perdagangan ketika Negara-negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan yang terintegrasi dan tanpa batas teritorial Negara

BAB II

LANDASAN TEORI

 2.1 Kebijakan Staff 
          Kebijakan staff berkaitan dengan seleksi karyawan. Pada level pertama melibatkanseleksi individu yang punya keterampilan yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan.Pada level lain kebijakan staff bisa merupakan alat untuk mengembangkan danmempromosikan budaya perusahaan.
2.1.1 Tipe-tipe Kebijakan Staff 
 a. Pendekatan Etnosentris
 Kebijakan staff Etnosentris adalah salah satu kunci manajemen yang di isioleh pihak-pihak dari Negara asal. Contoh banyak perusahaan Jepang dan KoreaSelatan seperti Toyota, Samsung posisi kunci operasional perusahaan internasionalmasih cenderung dipegang oleh orang-orang dari tuan rumah.
b.  Pendekatan Polisentris
 Kebijakan staff Polisentris adalah kebijaksanaan dari Negara penyelenggarauntuk mengelola cabang. Negara asal memegang posisi kunci dari kepemimpinan perusahaan. Pendekatan polisentris merupakan respon dari kekurangan pendekatanetnosentris.
c. Pendekatan Geosentris
 Kebijakan staff Geosentris menempatkan orang pada pekerjaan yang tepat diorganisasi, tanpa melihat kebangsaaan. Contoh perusahaan Molex merupakan contohtepat dalam menempatkan orang dalam posisi yang tepat.
2.2 Ekpatriat

 Pekerja asing adalah masyarakat dari suatu Negara yang bekerja pada beberapa Negara.Tingkat kegagalan orang yang meninggalkan Negara asal Tingkat kegagalan orang asing ini mewakili kesalahan kebijakan perekrutan karyawanuntuk mengidentifikasi individu yang tidak siap keluar negeri. Biaya untuk kesalahan pekerjaasing ini tinggi. Contoh para manajer multinasional yang mengindikasikan alasan kesalahan pekerjaasing yang bersifat penting:

1. Ketidak mampuan untuk melakukan penyesuaian

2. Ketidak mampuan manajer untuk melakukan penyesuaian

3. Masalah-masalah lain dalam keluarga

4. Kepribadian manajer atau kematangan perasaan

5. Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar

2.3 Kompensasi
 Dua isu yang timbul pada setiap diskusi adalah kompensasi dalam bisnisinternasional. Pertama bagaimana kompensasi seharusnya mencerminkan perbedaannasional dalam praktek ekonomi dan kompensasi, isu lain adalah bagaimana pekerja asingdibayar.Pendekatan yang paling umum untuk bayaran atau upah bagi orang yangmeninggalkan negara asal atau bekerja dinegara orang adalah penetapan secara pendekatan ini menyamakan daya beli antar negara maka dapat menikmati total hidupyang sama dipenetapan luar negara sama seperti di negara mereka sendiri. Sebagaitambahan pendekatan ini menyediakan insentif keuangan antara penempatan tugas yang berbeda. Komponen yang timbul bagi kompensasi pekerja asing adalah gaji pokok, pelayanan pekerja asing, pinjaman dari berbagai jenis, perbedaan pajak dan keuntungan.Gaji pekerja asing bisa tiga kali lipat lebih besar dari pekerja lokal. Karena mahalnya biaya pekerja asing ini, banyak perusahaan mengurangi pemakaian mereka dalam beberapa tahun terakhir. Bagaimanapun, kemampuan perusahaan untuk mengurangi penggunaan pekerja asing sangat terbatas, biasanya tergantung dari kebijakan staffetnosentris atau geosentris. 

a.     Gaji Dasar

Secara normal gaji dasar disuatu Negara akan sama dengan gaji yang ada di Negaraasing. Gaji normal dibayar dalam mata uang asing atau didalam mata uang lokal. 

b.    Jasa Premi Asing

Jasa premi asing adalah tunjangan khusus bagi orang yang meninggalkan Negara asalatau bekerja di Negara asing. Hal ini ditawarkan sebagai suatu insentif bagi penempatanasing. Kompensasi bagi orang yang meninggalkan Negara asal untuk menikmati hidup di Negara asing yang jauh dari keluarga dan teman-teman, dan berhubungan dengan suatu bahasa serta kultur yang baru dan menyesuaikan kebiasaan pekerjaan dan praktek baru.

c.     Pinjaman

Empat jenis pinjaman sering tercakup dalam sebuah kompensasi bagi orang yangmeninggalkan kewarganegaraan:

1. Suatu pinjaman dibayar ketika orang yang meninggalkan kewarganegaraanditempatkan pada suatu penempatan yang sulit biasanya diartikan sebagai dasarkenyamanan seperti pelayanan kesehatan, sekolah dan toko eceran yang jelassekali tidak mencukupi standar bagi orang yang meninggalkanya.

2. Pinjaman Untuk Perumahan

3. Pinjaman Untuk Biaya Hidup

4. Pinjaman Untuk Pendidikan

d. Perpajakan

Jika suatu Negara penyelenggara mempunyai suatu perjanjian timbal balikdengan orang yang meninggalkan Negara asal di Negara tuan rumah. Orang yang meninggalkan Negara asal mempunyai kewajiban untuk membayar pajak dan untuk tempattinggal kedua pemerintah di Negara tuan rumah. Bila suatu perjanjian pajak timbal baliktidaklah berlaku, maka perusahaan yang khusus membayar pajak pendapatan di Negara tuanrumah. Sebagai tambahan perusahaan dipastikan secara normal menyusun perbedaan pajak pendapatan. Jika pajak pendapatan lebih tinggi menurut Negara tuan rumah terhadap upah bersih orang meninggalkan kewarganegaraan.

d.    Manfaat

Kebanyakan perusahaan memastikan bahwa mereka yang meninggalkan Negaraasalnya menerima kesehatan yang sama dan manfaat perusahaan menjadi sangat mahal untuk perusahaan kebanyakan manfaat pajak yang dapat dikurangi untuk perusahaan dinegara tuanrumah.

BAB III 

PERMASALAHAN KASUS

3.1 Latar Belakang Perusahaan
Garuda Indonesia (IDX: GIAA) (PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk) adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Garuda adalah nama burung mitos dalam legenda pewayangan. Sejak Juni 2007, maskapai ini, bersama dengan maskapai Indonesia lainnya, dilarang menerbangi rute Eropa karena alasan keselamatan. Namun, larangan ini dicabut dua tahun kemudian, tahun 2009. Setahun sebelumnya, maskapai ini telah menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA, yang berarti bahwa Garuda telah seluruhnya memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional. Garuda masuk dalam daftar maskapai bintang empat dari Skytrax, yang berarti memiliki kinerja dan pelayanan yang bagus.
Tahun 2014 Garuda akan bergabung dengan aliansi penerbangan SkyTeam.Pada 2012, Garuda Indonesia mendapat penghargaan Best International Airline di antara maskapai-maskapai kelas dunia lainnya dengan 91 persen penumpang menyatakan sangat puas dengan pelayanan maskapai ini. Garuda juga merupakan sponsor SEA Games 2011 dan telah menandatangani perjanjian kerjasama dengan Liverpool FC Inggris. Pada tahun 2013 Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan "World Best Economic Class" dan "World Best Economic Seat Class". Garuda Indonesia menepati posisi ke 8 sebagai maskapai penerbangan terbaik versi Skytrax Bulan Agustus Garuda Indonesia akan membuka rute baru ke Papua Nugini.

3.2 Data Direksi

Nama	:	Emirsyah Satar
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur Utama
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Handrito Hardjono
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur Keuangan
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Faik Fahmi
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur Layanan
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Heriyanto Agung Putra
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur SDM dan Umum
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Batara Silaban
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur Teknik dan  Pengembangan Armada
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Judi Rifajantoro
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur Strategi, Pengembangan  Bisnis & Manajemen Resiko
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Capt. Novianto Herupratomo
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Direktur Operasi
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Frederik Johannes Erik Meijer
Tanggal Menjabat	:	26-04-2013
Jabatan	:	Direktur Pemasaran dan Penjualan
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2012
Tanggal SK Pengangkatan	:	26-04-2013

 

3.3 Data Komisaris

Nama	:	Bambang Susantono
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Komisaris Utama
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Wendi Aritenang Yazid
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Komisaris
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Betty Alisjahbana
Tanggal Menjabat	:	27-04-2012
Jabatan	:	Komisaris Independen
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2011
Tanggal SK Pengangkatan	:	27-04-2012

Nama	:	Peter F Gontha
Tanggal Menjabat	:	28-06-2012
Jabatan	:	Komisaris Independen
SK Pengangkatan	:	RUPSLB Tahun 2012
Tanggal SK Pengangkatan	:	28-06-2012

Nama	:	Bagus Rumbogo
Tanggal Menjabat	:	26-04-2013
Jabatan	:	Komisaris
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2013
Tanggal SK Pengangkatan	:	26-04-2013

Nama	:	Chris Kanter
Tanggal Menjabat	:	26-04-2013
Jabatan	:	Komisaris Independen
SK Pengangkatan	:	RUPS TB 2013
Tanggal SK Pengangkatan	:	26-04-2013

3.4 Permasalahan

Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi  (APG), Kamis(28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima lebih kecil daripada gaji pilot asing yang dikontrak manajemen Garuda Indonesia.
Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari mengatakan manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang meminta penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda.
            Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal mendapatkan gaji perbulannya Rp47,7 juta sedangkan penerbang asing USD8.100 setara Rp68,8 juta per bulan.
            Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan asumsi 60 jam terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasuk di gaji. Benefit cash seperti THR hingga insentif-bonus yang diterima penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar Rp13,9 juta per bulan. Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak mendapatkannya.
Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun mencapai Rp860 juta sedangkan penerbang asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih gaji yang bagi penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing hanya Rp2,25 juta per bulan.
            Penerbang lokal tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan penerbang mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta per bulan. Pilot lokal mendapatkan medical allowance, personal accident assurance, lost of flying licence,iuran pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun, penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak," kata Ari.
            Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan 34 diantaranya pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari, menjelaskan, status pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12 bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing tersebut menerima pendapatan dalam mata uang dolar Amerika Serikat.

PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot lokalnya lebih besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalam sebulan gaji pilot lokal mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing Rp 68,8 juta/bulan.
Demikian disampaikan oleh Vice President Corporate CommunicationGaruda Pujobroto

Ilustrasi simulasi penggajian penerbang Garuda:

	Penerbang Lokal	Penerbang Asing
Gaji	Rp47,7 juta per bulan		US$8.100 setara Rp68,8 juta/bulan
Flight Allowance	Rp10 juta (asumsi 60 jam terbang)		(Tidak dapat, karena termasuk di gaji, produksi 80 jam terbang)
Benefit Cash (TT, THR, Insentif/Bonus)	3,5 x gaji/tahun atau Rp13,9 juta/bulan		-
Total Penerimaan per bulan	Rp71 juta		Rp68,8 juta
Total Penerimaan per tahun	Rp860 juta		Rp826 juta
Benefit/Non Cash                               Benefit Allowance, Personal Accident, Assurance, Lost of Flying, Iuran Pensiun, Jamsostek, Kesehatan, Pensiun, Penghargaan Masa Kerja 20 tahun, Penghargaan Pensiun	Rp12,3 juta/bulan		Rp2,25 juta/bulan
Housing Allowance			US$1.200 atau setara Rp10 juta/bulan

Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U. Sampesulse pernah mengungkapkan bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun pertama mendapat gaji US$ 9.000 atau sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih ditambah biaya akomodasi US$ 1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta. Adapun first officer asing menerima biaya akomodasi US$ 7.200 atau sekitar Rp 64,8 juta. 
            Adapun kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama, mendapat gaji total Rp 43 juta. "Gaji pilot asing itu setara dengan pilot lokal yang sudah punya masa kerja 20 tahun," kata Isays. 
            Diskriminasi upah ini terjadi karena Garuda menggunakan standar internasional ketika mengontrak pilot asing. Sementara untuk pilot lokal, tidak digunakan standar itu
            Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini, kata Presiden Asosiasi Pilot Garuda, Stephanus, karena selama ini telah terjadi sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia terkait soal pendapatan antara pilot lokal dan asing yang menyebabkan kesenjangan di antara mereka.

Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan.

3.5 Penaggulangan Dampak Masalah

Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu, Direktur Operasional Garuda Indonesia Ari Safari mengatakan, Garuda akan menyiapkan para penerbang yang selama ini bertugas sebagai instruktur dan tergabung dalam struktural manajemen sebagai salah satu upaya antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal.
            Garuda menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan waktu yang relatif berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan Palembang. Ada pula yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat maskapai lainnya, seperti di Yogyakarta. 

3.6 Penyelesaian

Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji untuk memperbaiki sistem penggajian para pilot.     Persetujuan tersebut disampaikan Deputi Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistikdan Pariwisata Ferdinand Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin. Pernyataan setuju tersebut disampaikan Ferdinand di depan para wartawan setelah melakukan pertemuan dengan para direksi dan perwakilan 10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis, Ikatan Teknisi Pesawat Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training & Education, Forum Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem Informasi, Forum Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga, Ikatan Awak Kabin Garuda, dan Forum Komunikasi Flight Engineer.

Karyawan nonpenerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya yang semula diusulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap semua posisi di Garuda itu penting.

Menurut Ferdinand, karyawan nonpenerbang rela menerima penurunan usulan kenaikan gaji demi kelangsungan hidup perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai tekanan. Selain krisis keuangan akibat utang masa lalu, Garuda juga harus menanggung akibat dari penurunan jumlah penumpang internasional sebagai dampak tragedi Bali.

Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot menjadi Rp6,7 juta dan maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji minimal pilot Rp13,47 juta dan maksimal Rp23,3 juta.

Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan manajemen sebelumnya. Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3 juta. Sementara gaji pilot minimal Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7 juta.

Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim Collective Agreement Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku lega. Meski begitu, Nanang menganggap keputusan manajemen tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot Garuda untuk memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956.

Kesan belum maksimalnya keputusan manajemen tersebut memang wajar. Pasalnya, bila perbaikan sistem penggajian yang diusulkan APG dikabulkan dengan mengalokasikan pos gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapai Rp6,9 juta, maksimal Rp11,9 juta. Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta, dan maksimal Rp24,06 juta.

Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2), manajemen Garuda menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% dari pos gaji karyawan Garuda bagi para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan kecemburuan karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan itu dan mengganggap alasan yang dikemukakan manajemen terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga besar.

Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari. Kendati demikian, atas permintaan Menakertrans, mereka mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para pilot akan terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti atas usul perbaikan sistem gaji,. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing sebagai tempat berlabuh mereka.

Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya menyetujui angka 35% yang diusulkan Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya disetujui manajemen.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

4.2 Daftar Pustaka

 Hill, Charles. International Business:Competing in the global market place. McGrawHill 7 th ed. 2009. bab 18

http://virellp.blogspot.com/